fbpx
skip to Main Content
Cum Fac Față Anxietății Marii Lideri Ai Lumii

Perioada stării de urgență a trecut și ne aflăm în prezent în starea de alertă. În continuare, pericolul inamicului invizibil este destul de pregnant. 

Am așteptat cu sufletul la gură orice veste pe care guvernanții ne-au transmis-o și am făcut tot posibil ca aceste vești să fie digerabile, chiar și atunci când realitatea nu era de partea noastră. Însă, dincolo de restricțiile și bilanțurile negative pe care le auzeam, filtrul conștiinței noastre avea nevoie de altceva: de empatie, de compasiune, de echilibru și de perceperea umanității liderilor politici care ne conduc. Și da, acestea au lipsit. Am simțit în schimb frică, deznădejde, neputință. Și tot ce am putut face a fost să ne găsim resorturile interne pentru a înfrunta o situație prin care întreaga planetă nu mai trecuse niciodată.

Nancy Koehn (profesor de administrarea afacerilor la Harvard Business School, precum și autoare a cărții Forged in Crisis) susține că cei mai buni lideri ai istoriei au înțeles că atribute precum stabilitatea, speranța și statornicia erau elemente extrem de importante pe care trebuiau să le transmită populației, chiar dacă ei înșiși nu erau foarte siguri de ceea ce predicau. 

Abraham Lincoln, Franklin Delano Roosevelt sau Ernest Schackleton au fost (dincolo de adevărate „mâini de fier“) sinceri cu adepții lor și au sărbătorit fiecare mică victorie, în contextul unor pierderi majore.

Pe de altă parte, situațiile de criză au capacitatea intrinsecă de a face diferența între liderii politici.

Koehn subliniază răspicat că onestitatea și speranța ar merita să fie prezente în discursurile celor se află la conducerea statului. 

Trunchierea informațiilor nu face altceva decât să creeze nesiguranță, panică și deziluzie. Cu cât ne sunt mai mult expuse datele problemei, precum și resursele pe care le avem la dispoziție (fie că sunt tangibile (precum situația financiară), fie intangibile (cum ar fi curajul, unitatea, compasiunea etc.), coroborate modalității în care vor acționa, cu atât ne putem crea un scenariu mai real pentru situația dată. 

Totodată, în toată această ecuație un element esențial în aceste vremuri este anxietatea, care (deși, la prima vedere, ea este identificată – atât individual, cât și colectiv), adesea este ignorată sau chiar exclusă din tabloul general al crizei. 

Este necesar să știm că ne confruntăm cu o problemă, dar că împreună o putem depăși, cu specificația de a ține cont de toate aceste componente. 

Exemplul dat în acest sens este cel al lui Winston Churchill care, într-o adresă faimoasă din iunie 1940 către Camera Comunelor, a declarat: „Vom merge până la sfârșit… vom lupta pe plaje, vom lupta pe câmpuri și pe străzi… nu ne vom preda niciodată.“

Oamenii nu apreciază teama sau îndoiala liderilor

Întrebată dacă un lider trebuie să-și scoată la suprafață propriile griji ori neliniști, Koehn susține că oamenii nu apreciază îndoială sau teama liderilor ce îi conduc, ci mai degrabă apreciază fermitatea și credința că factorii decidenți au capacitatea de a-și îndeplini atribuțiile ce le revin. Koehn mai adaugă că „fișa postului“ unui lider (fie politic, fie instituțional) implică prezența și performanța acestuia, fără a permite transmiterea propriilor neliniști.

Iar exemple în acest sens au existat în trecutul nostru istoric. Nelson Mandela a aflat cum „curajul nu este absența fricii, ci triumful asupra ei“. 

Abraham Lincoln, de asemenea, în timpul Războiului Civil, ar fi putut să se adreseze Congresului și să recunoască faptul că nu avea niciun plan pus la punct. Însă acesta a folosit disciplina pentru a mobiliza, mai precis „pentru a gândi din nou și a acționa din nou“.

Desigur că nu putem depersonaliza liderii – care în definitiv sunt oameni, cu trăiri și impulsuri, deopotrivă. Dar rolul lor, pe parcursul unei situații de criză, nu este acela de a persevera într-o frică și o instabilitate generalizată, ci de a „împrăștia“ încredere. Este necesar ca ventilarea acestora să se facă în cadrul triburilor lor de încredere, între prieteni sau alte grupuri de lideri; cu alte cuvinte, într-un cerc restrâns.

℗PUBLICITATE


Formula pașilor mici, dar siguri

Koehn mai susține că frica de eșec, contrar predicilor expuse de către lideri, este inerentă. Atunci când ne confruntăm cu situații nemaivăzute, este important să putem acționa pas cu pas. Înaintarea nu poate fi realizată subit, de vreme ce nu știm la ce să se așteptăm, însă prin formula pașilor mărunți, dar corecți, se poate domoli gravitatea situației existente.

În vederea exemplificării celor relatate mai sus, Koehn precizează modalitatea prin care guvernatorul New York-ului, Andrew Cuomo, a acționat, atunci când statul pe care îl reprezenta a devenit epicentrul pandemiei COVID-19, în SUA. Folosindu-se de puterea indubitabilă a comunicării – prin transparență față de alegători, precum și prin prezentarea în detaliu a planului adoptat și a datoriei sale în contextul dat – acesta a ajuns să se bucure de aprecierea simpatizanților.

Istoria ne arată cum misiunea exploratorului Ernest Schackleton în Antarctica a fost aceea de a-și aduce înapoi echipajul teafăr, deși expediția se blocase în gheață, în perioada 1914-1916. De asemenea, Franklin Roosevelt, în anii ʼ30, pe durata Marii Depresiuni, și-a centrat planul atât pe susținerea economiei, cât și pe salvarea democrației – care se transformase în fascism, în țări precum Italia, Spania Germania. 

În accepțiunea lui Koehn, toate aceste figuri emblematice ale vremurilor respective aveau o misiune, pe care o exprimau public, chiar dacă în spatele țelurilor mărețe nu exista nicio structură bine conceptualizată.

Pentru că situațiile de criză nu vin automat și cu o serie de instrucțiuni, este necesară o experimentare în culise. Și tot istoria ne specifică faptul că Lincoln, Roosevelt, Schackleton ori Kennedy sunt doar câțiva dintre cei ce au apelat și la un plan B, anume acela de reunire a unor experți, în vederea găsirea unei rezolvări, înainte ca problema în cauză să escaladeze în mod fatal. Chiar și așa, nu există certitudinea că lucrurile se vor rezolva.

De aceea, potrivit lui Koehn, rolul liderilor în astfel de puncte-cheie este acela de a asigura populația că ne aflăm într-un proces continuu, că lucrurile decurg conform planului proiectat inițial, dar că este nevoie să îl parcurgem etapă cu etapă.

Menținerea locurilor de muncă și susținerea economiei – elemente obligatorii, în perioade de criză

Un alt rol important în perioade de criză, menționat de către Koehn, este necesitatea menținerii locului de muncă al cetățenilor, din două perspective: atât pentru prevenirea colapsării economiei, cât și pentru rolul pe care rutina unui loc de muncă îl are în alungarea fricii. 

Totodată, comunicarea este o componentă esențială, atunci când ne raportăm la situații de criză. Evidențierea triumfurilor (indiferent de potențialul lor), precum și a pașilor pe care îi avem de urmat denotă un spirit de echipă, dar și umanitate, în egală măsură. În lipsa acestora, tendința creierului uman este aceea de a proiecta diverse scenarii negative, menite să hrănească teama de necunoscut.

Anxietatea, domolită cu ajutorul încrederii

Anxietatea este întâlnită, deopotrivă, în cazul liderilor aflați în prima linie, precum și în interiorul echipelor acestora. Dar, în majoritatea cazurilor, aceasta nu este expusă public, tocmai pentru a nu crea o panică generalizată. Acesta este și modelul adoptat de diverse personalități istorice emblematice, care au disecat angoasele personale cu cei în care aveau încredere deplină. Koehn precizează că Președintele Kennedy, spre exemplu, îl avea confident pe fratele său, Bobby, deși se putea baza și pe comitetul executiv (ce lucra la criza rachetelor cubaneze). Schackleton purta conversații sincere despre propriile temeri cu Frank Wild (cel de-al doilea comandant al său); în timp ce Abraham Lincoln era propriul său îndrumător (deși se mai întâmpla să se consulte și cu doi secretari apropiați lui).

Observăm, astfel, că încrederea a fost dintotdeauna un liant extrem de important, pe fundamentul căreia s-au putut broda diverse scenarii și planuri, ce urmau a fi puse în practică. Și nu este prezentă doar în cărțile de istorie, respectiv în profilul liderilor politici, ci este raportată și în rândul antreprenorilor, al managerilor corporatiști etc.

Profilul angajatorilor este radiografiat și de către salariați, nu numai viceversa. Percepții precum implicarea, transparența, grija pentru păstrarea locului de muncă, fidelizarea și motivarea acestora au un rol important în ceea ce se petrece, după ce situațiile critice se sting. Orientarea spre salariat ar trebui să fie preocuparea principală, deși primul impuls este de a ne concentra mai degrabă pe cifrele de afaceri, decât pe componenta umană a businessului. Exemplele în acest sens expuse de către Koehn sunt Johnson & Johnson și Heinz – companii care și-au construit și orientat profilul, respectiv stilul de management în favoarea angajaților (pe care i-au motivat, de-a lungul timpului), ajungând astfel ca, la finalul crizei, să observe nu numai că avuseseră de câștigat din punct de vedere economic, ci, totodată, se puteau bucura de angajați fideli (cu salarii mai mari, concedii plătite, drepturi datorate vechimii etc.).

A ieși în fața alegătorilor ori a angajaților și a prezenta cu sinceritate și optimism deciziile care urmează a fi luate înseamnă a pune preț pe calitatea umană a celor cărora se adresează. Putem vorbi aici de guvernatorul New York-ului, Cuomo (ce susține constant conferințe de presă, în care se menționează, în repetate rânduri, dubla misiune – de a menține populația în siguranță și de a nu supraaglomera sistemul medical); de cancelarul german Angela Merkel (care – prin raționalitatea tipică, sentimentalismul necaracteristic, sistemul medical bine pus la punct, toate acestea dublate de informații științifice și medicale – se prezintă în public); de premierul Noii Zeelande, Jacinda Ardern (care, prin stilul său empatic de conducere, realizează sesiuni live pe Facebook, atât formale, cât și informale, menite să ajute populația să descifreze conceptele introduse și, de asemenea, explică cu blândețe măsurile adoptate); ori de alți lideri politici ori corporatiști. Important este stilul de conducere, obiectivul principal al acestuia fiind acela de a oferi încredere, siguranță și de a centra obiectivele în favoarea cetățenilor și a societății.

Vremurile pe care le trăim nu sunt normale, dar ele fac apel la adaptabilitate. Omenirea a fost supusă mai multor astfel de momente, majoritatea dintre ele mult mai dure decât cel pe care îl traversăm. Poate că ar fi sănătos să ne recalibrăm relația cu realitatea de facto și să ne concentrăm pe ceea ce avem de făcut la nivel individual, pentru ca împreună, la nivel macro, să putem îndrepta situația existentă. Desigur, primul impuls este acela de a aștepta ajutor și indicații din partea autorităților. Însă în egală măsură este și responsabilitatea noastră să facem tot ce ne stă în putință, atunci când ne confruntăm cu situații de criză, punând în aplicare recomandările primite de la guvernanți.

Bianca Sîrbu

Bianca Sîrbu - jurnalist, om de bazã, pasionatã de comunicare, scris și materie cenușie.

Back To Top
×Close search
Caută