Tot mai mulți experți în psihologia organizațională și funcționarea optimă a oamenilor în echipe și la locul de muncă consideră că siguranța psihologică nu este un moft sau o formă de răsfăț a angajaților, ci o necesitate pentru reușite și buna colaborare dintre oameni. În cartea sa de mare succes, Regândește. Forța cunoașterii lucrurilor pe care nu le cunoști, absolventul de Harvard, dr. Adam Grant prezintă impresionantele descoperiri ale lui Amy Edmondson, o profesoară de management și cercetătoare cu privire la condițiile care generează erori medicale.
Într-una dintre activitățile sale, Edmondson a chestionat personalul medical cu privire la cât de multă siguranță psihologică percepea acesta în echipele profesionale în care activa. Mai exact, profesoara era dornică să descopere dacă aceste cadre medicale își puteau asuma riscuri fără a fi copleșite sau limitate de teama că vor fi sancționate. După care și-a analizat datele și a descoperit un lucru neașteptat: cu cât echipele simțeau mai multă siguranță psihologică, cu atât erau mai înalte scorurile lor de eroare. Descoperirea a surprins-o peste măsură pe Amy Edmondson, care a început să analizeze posibilele cauze care ar putea explica rezultatele sale și i-ar putea identifica eventualele limite, din moment ce alte studii științifice confirmaseră opusul descoperirilor sale.
Ce-i face pe angajați să-și asume și să remedieze erorile?
După câteva proceduri de regândire a experimentului, cercetătoarea a realizat că datele sale cu privire la erorile produse erau obținute din raportările celor care le-au comis. Iar pentru a obține date cu adevărat concludente a inclus în echipa de cercetare un alt membru care avea să acționeze ca observator sub acoperire al echipelor medicale. Când a analizat noile date, rezultatele arătau altceva: cadrele medicale care activau în echipe în care exista siguranță psihologică aveau raportate mai multe erori, dar în realitate, au comis mai puține erori decât colegii din echipele în care nu exista siguranță psihologică.
ABONARE NEWSLETTER
Articole care te vor inspira, te vor emoționa și, totodată, te vor susține în menținerea sănătății tale relaționale și a stării de bine — livrate săptămânal în inboxul tău.
Cadrele medicale care pot să acționeze cu mai multă deschidere și asumare își recunosc fără prea multe inhibiții și rezerve greșelile, iar asta le ajută să descopere cauzele erorilor și să le elimine în același timp, în timp ce personalul medical din echipele în care domnea nesiguranța psihologică își ascundea erorile cu intenția de-a evita sancțiunile, ceea ce complica lucrurile și îngreuna procesul de remediere și de prevenție a problemelor viitoare. Ceea ce reprezenta calea spre un ciclul repetitiv de greșeli și practici eronate.
Același fapt a fost confirmat și de către dr. Grant care, în timp ce implementa un program de identificare a echipelor mai performante față de cele cu rezultate mai puțin satisfăcătoare la giganticul Google, a descoperit ceva similar cu Amy Edmondson. În grupurile de oameni care aveau atât rezultate mai crescute, cât și o stare generală de bine, nu semnificația activității sau diversitatea echipelor era factorul-cheie, ci ceea ce conta, înainte de toate, era siguranța psihologică.
Ce înseamnă siguranța psihologică
La fel ca și în cazul conceptului de inteligență emoțională, și în ceea ce privește termenul de siguranță psihologică pot să apară nenumărate idei preconcepute sau definiții false. Atât Edmondson, cât și Grant sunt de părere că nu prin relaxarea standardelor sau prin renunțarea la așteptări îi facem pe angajați să se simtă în siguranță, ci secretul acesteia constă în respect, încredere și sinceritate în exprimarea de sugestii. Un lider sau manager care-și laudă și complimentează sistematic angajații nu înseamnă că și practică principiile siguranței psihologice. Cadrul optim pentru conversații deschise este blocat atunci când angajații vânează aprecierea șefului; pentru a dezvălui sincer și onest care este realitatea faptică a unui proiect avem nevoie de un context în care să ne exprimăm deopotrivă îngrijorările și sugestiile, fără să fim adepții pozitivității toxice sau ai fricii de represalii. După cum confirmă și profesoara Brené Brown, o cultură organizațională trebuie să favorizeze vulnerabilizarea și nu armarea sau defensiva, pentru ca procesele de inovație, creativitate și dezvoltare să fie posibile. Fiecare lider are de învățat să cultive curajul și vulnerabilizarea în echipele pe care le conduce. Iar acest deziderat nu este posibil decât dacă sunt îndeplinite câteva abilități de bază: confruntarea propriei vulnerabilități, acțiunea bazată pe valori bine conturate, îndrăzneala de-a avea încredere în sine și ceilalți și deprinderea de-a vorbi despre eșecuri și forța de-a te ridica după trăirea acestora.
℗PUBLICITATE
Echipele voastre chiar muncesc împreună sau doar pare că fac asta?
Autorul bestsellerului Împreună, un alt medic de profesie care, în timpul mandatelor lui Obama și Biden, a deținut funcția de șef al Serviciului Federal de Sănătate Publică din SUA, dr. Vivek Murthy, ne atrage atenția asupra fenomenului de însingurare psihologică la locul de muncă. Preocupat de acest fenomen încă dinaintea pandemiei de COVID-19, dr. Murthy ne accentuează efectele unei culturi organizaționale în care siguranța este înlocuită cu ceea ce el numește cea mai mare păcăleală posibilă, și anume, singurătatea. Conectarea la serviciu este una dintre cele mai importante surse de legături pentru oamenii din zilele noastre. Având în vedere faptul că majoritatea ne petrecem timpul mai multe ore pe zi cu colegii decât cu membrii familiei sau cu prietenii, avem nevoie de conexiuni mai semnificative și sigure atunci când gândim planul de priorități pentru următorul an.
Cum putem identifica dacă conexiunile sunt reale și dacă siguranța psihologică este prezentă?
Pe de-o parte, angajații care sunt conectați exprimă că le place să petreacă timp la muncă, în timp ce cei deconectați își maschează durerea psihologică prin mai multe absențe și solicitări de zile libere sau concedii ori prin rezistențe în a coopera sau a participa la diferitele programe ale organizației.
Siguranța psihologică este măsurată prin următoarele criterii:
- Greșelile sunt percepute ca oportunități de învățare și nu pericole la adresa carierei.
- Angajații sunt dispuși să riște și să greșească, fără să fie preocupați excesiv că vor tulbura apele.
- În ședințe, părerile, chiar și cele mai puțin populare, sunt exprimate, fără a fi transformate în zvonuri, bârfe sau animozități verbalizate în secret.
- Sunt comunicate într-un mod deschis dificultățile cu care echipele se confruntă, fără să fie exagerate și trâmbițate doar reușitele și punctele forte.
- Domnește un mediu de încredere între colegi și echipa de management, fără a domni frica și anxietatea.
Atunci când într-o organizație angajații se simt conectați și există suficientă siguranță psihologică, colegii pot adresa liber întrebări clarificatoare și îndrăznesc să abordeze subiecte delicate. De exemplu, atunci când este de luat o decizie importantă, fără a exista un consens general, managerul ar putea adresa deschis următoarele întrebări:
- Ce te face să crezi că perspectiva ta este validă? Cum ai ajuns la această concluzie și ce s-ar putea întâmpla dacă este greșită?
- Care sunt punctele salbe din această perspectivă și care-i incertitudinea din analiza ta?
- Care sunt dezavantajele care s-ar putea manifesta dacă alegem această perspectivă?
Atât în pandemie, cât și în orice altă perioadă de criză, culturile profesionale în care există deschidere spre adaptare și suficientă siguranță psihologică au creat contexte în care oamenii pot vorbi sincer și deschis despre limitările lor, fără să-și exagereze expertiza sau cunoștințele. În timp ce în companiile axate pe performanță și productivitate angajații își mușcă adesea limba, se autocenzurează și par să cunoască toate răspunsurile, deși realitatea faptică este alta. După cum afirmă adesea psihologul Gáspár György, pandemia este și o șansă de-a ne împrieteni cu noi înșine și cu cei din jur, nu doar de-a supraviețui situațiilor dificile și de criză. Autocunoașterea și cultivarea încrederii interpersonale nu mai sunt un lux în zilele noastre, acestea reprezintă condiții minime pentru starea de bine și o muncă eficientă.
CITEȘTE ÎN CONTINUARE
