fbpx
skip to Main Content

Crizele mai mici și cele mai mari fac parte din viața fiecărei persoane, familii, companii sau comunități. Managementul crizei este un domeniu care s-a extins mult în ultima vreme, dar în jurul căruia dăinuie și nenumărate neadevăruri. Pentru a afla ce este fals și ce este adevărat, l-am invitat pe Andrei Alexandrescu, psiholog, coach și consultant, să ne ajute în procesul de înțelegere a crizelor și mai ales să ne ofere o perspectivă sănătoasă asupra managementului acestora. 

Orice criză vine cu pericole, dar și multe oportunități. 

ADEVĂRAT. Haideți să luăm crizele ca pe relații cauză-efect. În pandemie, de exemplu, cauza a fost virusul care a schimbat dinamica micro și macro, iar efectele s-au văzut în multiple planuri, de la personal la socio-politico-economic. De aici apare și dificultatea de a vedea „criza ca pe o oportunitate“ și mulți oameni consideră această expresie nimic mai mult decât o platitudine. Motivul este, în principal, legat de faptul că ne este greu să ieșim din cadrul propriu de referință și de aceea avem nevoie să căutăm susținere din partea altor oameni. Fără această „orbire“ naturală care ne lovește pe noi toți, nu ar exista, cel mai probabil, rolurile de consultant, consilier, psiholog etc. 

Au existat și încă există persoane care trăiesc în universul creat de această criză. În plan personal există, desigur, pericolul – riscul de îmbolnăvire și temeri vizavi de starea proprie de sănătate (nu știm încă, concret, ce face și ne nu face acest virus) –, care ne afectează echilibrul psiho-emoțional. Cu toate acestea, pentru mulți oameni trecerea prin criză nu a fost atât de dură. La fel și în business – mulți oameni de afaceri s-au lamentat, alții și-au folosit ideile și resursele pentru a dezvolta alte arii de business, pentru a trece activitatea în online etc.

Care a fost diferențiatorul principal între cei care au suferit vs. cei care s-au bucurat în criză? Păi tocmai capacitatea de a schimba cadrul de referință – în loc să se gândească la problemă, ca și cum s-ar plânge că pe planeta noastră plouă și pur și simplu nu avem ce să facem, s-au gândit ce să facă pentru a răzbi. Lamentarea pe problemă nu ne ajută să profităm de oportunități!

Managementul eficient al unei crize este o oportunitate de evoluție, creștere și dezvoltare.

ADEVĂRAT. Putem spune cu ușurință că tocmai crizele sunt cele care ne arată din ce suntem făcuți cu adevărat, ce ne dorim și unde vrem să ajungem, fie personal, fie în afaceri. În crize vedem care ne sunt limitele, de unde până unde ni se întinde propria pricepere, când și cui trebuie să cerem ajutorul și care ne sunt abilitățile reale și zonele unde aducem valoare. Tot în criză observăm dacă echipele noastre trag la aceeași căruță sau dacă sunt mai mult grupuri de indivizi cu obiective personale sau dacă produsele și serviciile noastre acoperă nevoile pieței. 

În managementul crizelor, cei mai mari dușmani sunt lamentarea (care naște sentimente și strategii de neputință: „nu avem ce face, asta este!“), inflexibilitatea perceptivă („noi facem lucrurile foarte bine, nu avem ce schimba“ – atenție cu cadrul de referință) și atitudinea de tip „pericolul e în afară“ („noi facem bine, afară e nasol“). Deși par simple, sunt exact acele lucruri care încă țin în viață proverbul „buturuga mică răstoarnă carul mare“. Repet, PAR simple. 

Până la urmă, fără să știm cum arată „răul“ e greu să ne dăm seama când ne e bine.

Doar oamenii incompetenți ajung să se confrunte cu crize. 

FALS. După cum vedeți, nu ne-am dorit criza, dar s-a întâmplat și ne-a afectat pe toți – bine sau rău. 

Cu toții suntem incompetenți în ceva. Pe mine, de exemplu, dacă mă puneți să asigur un climat propice înmulțirii cintezei cu glugă sunt mai mult decât teribil de incompetent. Tot secretul, mai ales în criză, este să ne înțelegem și recunoaștem incompetența sau mai-slaba competență și să lucrăm alături de alții care pot acoperi lacunele – nu putem fi buni la toate, chiar dacă ne dorim. 

Noi, oamenii, ar trebui să facem tot posibilul pentru a evita apariția situațiilor de criză. 

FALS. Gândiți-vă doar cum ați fi putut evita ce s-a întâmplat în ultimul an jumătate – sunt situații care apar, la care luăm parte și pe care nu le putem controla. Dar să iau un alt exemplu de micro-criză, cum ar fi banalul conflict cu un coleg la locul de muncă. Fugim de multe ori de conflicte reale sau imaginare (ex. „vreau să cer o mărire de salariu, dar sigur nu iese bine, așa că nu mai cer… iar la final tot eu sunt nemulțumit“), pentru că ne provoacă stări de disconfort. Doar că… plătim un preț – un conflict la birou nerezolvat poate schimba total relațiile și climatul de lucru, drept urmare scade motivația și apare un teren bun de creștere pentru strategii de evitare, lozinci acide și antipatii galopante. Dar dacă-l rezolvăm, pe lângă prețul neplătit, câștigăm confort, relații mai bune, abilități noi (de management al conflictelor) și poate chiar un prieten nou. 

Desigur, dacă vorbim despre stocurile de materie primă ale unui restaurant pentru cina de Valentine’s Day, va trebui, într-adevăr, să facem tot posibilul pentru a evita o criză, în cazul acesta, cea a stocurilor, care poate face sute de clienți supărați și care va da de pământ cu imaginea restaurantului nostru. 

Vedeți și aici conceptul de rotire a cadrului de referință? Putem lua ideea de criză și îi putem da multe alte valențe, care ne duc către rezolvare și în nici un caz către lamentare. 

℗PUBLICITATE



Cu cât am gestionat mai multe crize, cu atât mai bine ne vom descurca cu cele viitoare. 

ADEVĂRAT și FALS. Depinde foarte mult de crizele la care ne referim. În exemplul de mai sus, legat de stocuri (criză la nivel micro), putem căpăta experiență de la un exercițiu la altul și vom ști la ce indicatori să ne uităm. Dacă ne referim la crize macro, cum este și cea prezentă, faptul că am realizat un management eficient acum nu ne garantează că vom reuși, pe baza aceleiași rețete, și într-un scenariu viitor – poate veni un alt tip de criză (de exemplu, cea subprime din 2008), din alte cauze și cu alte efecte. Cu toate acestea, setul de abilități (tehnice, cognitive etc.) și modul de a gândi (mindsetul) care au fost antrenate și care au ajutat la ieșirea dintr-o criză vor fi alături de noi și cu alte ocazii. În situații de criză, pregătirea mentală, care include și modalitatea în care ne raportăm la lucruri și situații, reprezintă o valută mult mai puternică decât abilitățile tehnice și recuzita (hardware, software, resurse etc.). Nicio resursă de una singură nu ne va scoate din criză, decât dacă este corect dirijată. 

Copiii pot fi educați de mici să fie rezilienți în raport cu managementul situațiilor de criză. 

ADEVĂRAT. Școli din întreaga lume, de exemplu, au ca obiectiv antrenarea gândirii critice a copiilor, prin diverse exerciții, dar mai important, prin modul în care interacțiunile profesor-elev au loc. Concret, prin diverse întrebări, profesorii, educatorii și îndrumătorii îi stimulează pe copii să facă introspecție, să tragă propriile concluzii din materia predată sau din discuții diverse și să observe lucrurile din multiple perspective. Psihologul american Diane Halpern este o referință importantă în domeniul cercetării și practicii gândirii critice. Acest mod de gândire se antrenează și îi poate ajuta pe copii în primul rând să înțeleagă, iar apoi să își traducă și să acționeze diferit. 

M-am referit la această întrebare mai mult la metode cu substrat științific, însă copiii învață în primul rând de la părinții lor, iar punctul de plecare este exemplul personal, dublat de comunicare eficientă. Practic, obiectivul este să dezvoltăm în copil capacitatea de a înțelege lucrurile din mai multe perspective și capacitatea de a se concentra pe soluții, chiar în exemple aparent banale. Mai puțin importantă este nota de la școală deja luată (că doar e luată deja) și mult mai important este ce va face în continuare, ce își dorește, care îi sunt blocajele etc. 

Managementul crizei are legătură directă cu nivelul nostru de inteligență emoțională. 

ADEVĂRAT. Până la această întrebare, chiar dacă n-am intuit-o pe prezenta, am abordat diferite fațete ale inteligenței emoționale. Inclusiv Daniel Goleman subliniază în studiile sale faptul că la nivelurile de top din organizații este mult mai important EQ decât IQ, iar cei ce ocupă astfel de poziții sunt intens responsabili de managementul crizei.

Modul în care funcționează mintea noastră (sistemul nostru cognitiv) ne poate determina reacțiile și comportamentele în situații de criză. 

ADEVĂRAT. Și aș adăuga aici și emoțiile. De aceea am vorbit despre importanța mindsetului, sau a modului în care abordăm și privim (în cazul nostru) situația de criză. Gândiți-vă că avem sute de bias-uri (scurtături sau prejudecăți cognitive) care ne ajută să găsim sensul în lume și să captăm doar acele semnale care sunt importante pentru noi și pentru supraviețuirea noastră. Să traducem o situație într-o manieră diferită implică un efort cognitiv pe care, din pricina prejudecăților, nu-l putem face de unii singuri. De aceea, comunicarea eficientă și gestul de a cere sprijin sunt instrumente deosebit de utile. 

Atunci când o companie trece printr-o criză, cel mai bine este să nu vorbească nimeni despre ceea ce se întâmplă. 

FALS. Experiența îmi spune că acesta este unul dintre motivele principale pentru care există crize la nivel micro (organizațional), și anume faimosul – băgăm sub preș. Nu-i de mirare, mai ales în cultura noastră, unde evitarea și mușamalizarea, mai ales în relații interpersonale, atinge cote maxime. Evităm să discutăm „lucrurile grele, că-i mai bine așa“, evităm privirea sau prezența persoanelor care ne supără și așteptăm ca situațiile să se rezolve de la sine, că doar așa se zice, „timpul va decide“. Așa este, dar și timpul acesta trebuie să decidă după ce se întâmplă ceva concret. Am văzut cu propriii ochi cum lipsa comunicării duce la pierderi masive (financiare și de oameni), însă raza de optimism vine de la creșterea educației în zona dezvoltării personale, unde comunicarea e pusă la loc de cinste.

Dacă criza este de proporții, este imposibil ca o companie să-și mai revină.

ADEVĂRAT și FALS. Depinde de dinamica generată de criză și de obiectul de activitate al companiei. La fel ca în 2008, și acum au dispărut companii sau filiale locale ale companiilor multinaționale. Am văzut cu toții cât de afectată a fost alimentația publică – localurile au trebuit să închidă sau să funcționeze cu capacitate redusă, chiar fără să majoreze prețurile de teama clienților și concurenței. Unii au închis, alții s-au adaptat, în principal pe segmentul de livrări și catering. Chiar dacă nu s-au repliat, au avut bani „din urmă“ cu care au acoperit cheltuielile sau alte afaceri de unde au injectat lichiditate în zona de alimentație. Important este că, în acest caz, sectorul de activitate acoperă o nevoie de bază – cu toții avem nevoie de mâncare. 

Pe de altă parte, firmele care s-au confruntat cu probleme de lichiditate (din numeroase motive – management ineficient, scăderea cererii etc.) au fost nevoite să închidă, mai ales în situațiile în care cererea pe produsele sau serviciile respective a scăzut dramatic. 

Este extrem de discutabil ce se întâmplă cu o companie într-un scenariu de criză de proporții, așa că nici eu nu pot da un verdict punctual. Ce este cert este că nu numai oamenii și relațiile dintre aceștia țin compania pe piață, ci și dinamica cerere-ofertă, eforturile de marketing, brandul etc. Astfel, analiza de stare a unei companii diferă de la caz la caz. 

Pagina de Psihologie

Pagina de Psihologie este o comunitate de psihologi, psihoterapeuți, psihiatri și oameni pasionați de psihologia relațiilor. Preocuparea față de cultivarea inteligenței relaționale, a sănătății emoționale și interpersonale este exprimată prin articole, evenimente și cărți de specialitate. Editura Pagina de Psihologie publică anual bestseller-uri naționale și internaționale. Iar contributorii noștri sunt specialiști cu experiență clinică și practică terapeutică. La secțiunea cursuri vă oferim atât activități educaționale online, cât și programe de formare continuă și complementară.

Back To Top
Caută