fbpx
skip to Main Content

Organizațiile sunt din ce în ce mai mult interesate de creșterea performanței liderilor și a persoanelor-cheie – contextul pandemiei a dezgolit și accentuat și mai tare probleme vechi, cu impact negativ asupra culturii organizaționale și a rezultatelor așteptate. 

În ultimii zece ani, au apărut numeroase resurse la care organizațiile au făcut apel pentru creșterea performanței liderilor și pentru îmbunătățirea culturii organizaționale, însă rezultatele au întârziat să apară sau nu au putut fi măsurate – pare că atenția este orientată către false orizonturi.

Articolul de față argumentează de ce este nevoie și de alte tipuri de intervenții și programe pentru creșterea performanței, prezentând mecanismele psihice conștiente și inconștiente implicate în leadership, explicând instrumentarul strategic și utilitatea acestuia în context organizațional și oferind o metodologie de lucru. Eficiența acestui demers urmează a fi demonstrată în cercetări empirice ulterioare. 

Psihoterapia corporativă și starea de bine a angajaților 

Există foarte puține detalii legate de metodologia de lucru folosită de specialiștii în leadership în sesiunile cu liderii pe care îi sprijină, dar și despre ce anume se întâmplă efectiv în timpul sesiunilor, precum și despre randamentul acestor intervenții și impactul lor asupra performanței și profitului. Argumentul principal, așa cum notează unele studii de specialitate, este nivelul înalt de confidențialitate. 

„Psihoterapia corporativă“ are un grad redus de penetrare în România, în comparație cu alte țări care i-au înțeles rolul și necesitatea de a furniza oamenilor resurse profunde de dezvoltare, acordate cu trăsăturile unice ale fiecărui individ în parte, renunțând la soluții cu caracter general. Ne confruntăm încă cu o percepție distorsionată a acestui domeniu – astfel de intervenții durează foarte mult, sunt mult mai costisitoare în comparație cu altele, nu au impact pozitiv în performanță, întrucât se ocupă de traume (abuz, violență domestică etc.) și alte argumente limitative, bazate pe înclinația către etichetare și generalizare.

Haslam, Reicher și Platow (2010) afirmă că „leadershipul nu este despre a determina oamenii să facă diverse lucruri, ci este despre a-i determina să dorească să facă acele lucruri“. Toate mecanismele implicate în acest proces complex și cu multiple influențe ar putea fi urmărite prin lentila eficienței. Daniel Goleman (2014) arată că leadershipul eficient este legat strâns de inteligența emoțională (EQ). După Goleman (2014), inteligența emoțională conține patru componente: 

  1. conștiința de sine (înțelegerea profundă a emoțiilor, punctelor tari și slabe, nevoilor și motivației);
  2. autocontrolul (înclinația către reflecție și gândire, confort în situații ambigue sau schimbătoare, integritate, capacitatea de a spune „nu“ impulsurilor);
  3. empatia (luarea în considerare a sentimentelor angajaților) și 
  4. abilitățile sociale (liderul să fie „prietenos“ cu un scop – de a pune oamenii în mișcare).

Comparând liderii de top cu cei de nivel mediu, 90% dintre competențele care îi distingeau erau atribuite inteligenței emoționale. Oamenii cu potențial de leadership au o dorință profundă de a atinge succesul de dragul acestuia, sunt pasionați de muncă în sine, caută proiecte interesante și sunt mândri când treaba lor e bine făcută.

Dintr-o altă perspectivă, liderii conduc pe baza credințelor pe care le au, care reprezintă modalitatea în care creierul găsește sensul și navighează prin lumea înconjurătoare – sunt patternurile la care creierul se așteaptă ca lumea să se conformeze. După Shermer (2011), credințele reprezintă fundația învățării eficiente și a supraviețuirii. O concepție greșită ar fi aceea că sistemul de credințe este unul static și că ține de alegerile pe care fiecare persoană le face (Chaudhuri, 2013).

Credințele sunt legate strâns de emoții – reacționăm agresiv în situații în care credem că cineva ne atacă sistemul de credințe. Rezultatele cercetărilor au subliniat în repetate rânduri că partea emoțională a creierului nu se mai limitează la locurile clasice ale hipocampului, amigdalei și hipotalamusului. Când o persoană își schimbă gândurile (automat apar explozii de neurotransmițători!), mintea acesteia devine deschisă și receptivă la alte bucăți de informații senzoriale, până atunci blocate de convingeri. Toate celulele corpului sunt influențate de gânduri, iar epigenetica demonstrează legăturile dintre minte și materie. Biologia celulară ne învață că viața e mult mai influențată de mediu decât de gene – credem lucruri și ne organizăm viața în funcție de informațiile pe care le-am înmagazinat în copilărie (Lipton, 2016). Credințele acestea sunt implicate în judecățile morale făcute de persoană și ajută în luarea deciziilor. Lobii frontali joacă un rol deosebit în acest sens. După Young și Saxe (2008), cortexul prefrontal median este implicat în procesarea valențelor credințelor (bine sau rău), iar judecarea sau punerea în balanță a credințelor începe odată cu vârsta de cinci ani.

Conform sociologilor Thomas și Thomas (1928), „dacă oamenii definesc situațiile ca fiind reale, ele devin reale prin consecințele lor“ (cit. din Smith 1995).

℗PUBLICITATE



Sisteme de gândire în organizații

Liderii au o funcție deosebit de importantă în procesul de luare a deciziilor, proces strâns legat de mecanismele gândirii.

Kahneman (2011) indică faptul că gândirea noastră e compusă din două sisteme mari: 

  • Sistemul 1, cel rapid, care ia decizii fără efort, care face tot felul de „scurtături“ care ne scapă conștient, venind cu răspunsuri de tip „asul din mânecă“. Sistemul 1 e mai degrabă interesat să conserve energia și să ne prezinte o imagine coerentă asupra lumii, inteligibilă, însă nicidecum adevărată. 
  • Sistemul 2, care este gândirea conștientă, lentă, intervine rar și e mare consumator de energie cognitivă. Se poate spune astfel că Sistemul 2 se ocupă cu „adevărul“.

Dacă prezentarea Sistemelor 1 și 2 oferă un cadru general referitor la modul în care mintea noastră ia decizii, putem aminti și patru mari dușmani în luarea deciziilor (Heath și Heath, 2013). 

Primul este perspectiva limitată, care este tendința de a ne defini opțiunile prea strict, de a le privi în termeni binari. Distorsiunea de confirmare, al doilea dușman, se referă la faptul că obiceiul nostru în viață este să dezvoltăm rapid o convingere despre o anumită situație, iar apoi să căutăm informații care să o susțină. Emoția de moment este cel de-al treilea dușman – când oamenii au de luat o decizie, sentimentele dau în clocot. În final, ultimul dușman este încrederea exagerată – oamenii tind să fie orbiți de o singură variantă sau părere, fără a lua în considerare argumentele venite din partea unor persoane abilitate. 

Așadar, pe baza cercetărilor lui Kahneman si Heath, leadershipul se confruntă cu două sisteme de gândire, unul rapid și altul lent și cu patru mari dușmani. Din păcate, foarte puțină conștientizare există pe aceste planuri în rândul liderilor. Credințele, cât și distorsiunile cognitive sunt dificil de autodepistat și reglat, din motivele prezentate anterior. Rolul intervențiilor strategice este inclusiv de a aduce în planul conștiinței aceste aspecte, bineînțeles legate de realitatea practică și de universul individual al fiecărui lider.

O perspectivă actuală asupra leadershipului 

Senge (2014), după ce a cercetat mai bine de 15 ani modul în care firmele și organizațiile își dezvoltă capacitatea de adaptare, a propus cinci discipline ale „organizațiilor care învață“ și tipologia liderului modern, funcțional și care poate aduce performanță. Disciplinele sunt: gândirea sistemică (putem înțelege cu adevărat doar contemplând întregul, nu părțile), măiestria personală (începe cu clarificarea lucrurilor care într-adevăr contează pentru noi; a trăi viața în slujba aspirațiilor cele mai înalte), modele mentale (percepții adânc înrădăcinate, generalizări, imagini care ne influențează lumea și modelul după care acționăm), crearea unei viziuni comune (a pune în evidență imagini despre viitor, fără a impune o viziune) și învățarea în echipă (dialogul, identificarea interacțiunilor care subminează învățarea). „Perspectiva noastră tradițională despre lideri – ca oameni speciali care stabilesc o direcție, iau decizii-cheie și dau energie trupelor – este adânc înrădăcinată într-o perspectivă individualistă și nesistematică asupra lumii.“ (Senge, 2014)

Într-o cercetare realizată de Feser, Mayol și Srinivasan (2015) pe un eșantion de 189.000 de persoane din 81 de organizații din întreaga lume, s-a arătat că pot fi identificate patru tipuri de comportament ale liderilor, menite să explice 89% din variația dintre organizațiile cu leadership puternic și slab. Comportamentele găsite sunt: 1) a susține oamenii din jur; 2) centrarea puternică pe rezultate; 3) căutarea și explorarea de noi perspective asupra activității; 4) rezolvarea eficientă a problemelor.

După Pfeffer (2016), cărțile de management supra-simplifică și oferă rareori un ghidaj în ceea ce privește abilitățile și comportamentele necesare liderilor pentru a duce obiectivele la bun sfârșit. Divizarea liderilor și acțiunilor acestora în „bune“ sau „rele“ continuă să întărească un model foarte discutabil al comportamentului uman, bazat pe trăsăturile de personalitate. Parte a discrepanței – între ce crede majoritatea lumii cu privire la leadershipul eficient și ce este real – rezidă din biasul de confirmare: tendința de a vedea și memora acele lucruri în care suntem motivați să credem. De exemplu, dacă o persoană crede că un lider eficient este acela care „controlează cu orice preț activitatea pentru că oamenii nu sunt demni de încredere“, din diverse motive, în momentul în care va deține această poziție va acționa în direcția credinței. Deși persoana în cauză consideră că demersul aparține categoriei „comportamentelor bune de leadership“, translatând în acest caz adevărul individual într-unul universal, performanța echipelor și climatul de lucru vor avea de suferit. 

Articol publicat în Revista de Psihologie a Academiei Române.


Andrei Alexandrescu este psiholog acreditat în Coaching Sistemic de International Coach Federation și specialist în analiza comportamentală și psihologie aplicată. A lucrat în diplomație, a condus un grup de firme de consultanță de afaceri și este consultant de management, inclusiv pe domeniile dezvoltării leadershipului, îmbunătățirii relațiilor de muncă și climatului oranizațional. Este interesat de zona responsabilității sociale, sens în care se implică activ în proiecte de voluntariat de la vârsta de 12 ani, mai ales în sprijinul copiilor din medii defavorizate.

Caută