Putem face psihoterapie în companii? (partea III-a )

Cercetările științifice actuale demonstrează faptul că există factori inconștienți care influențează semnificativ leadershipul, procesul decizional, comportamentele – implicit, performanța. 

În general, psihoterapiile de lungă durată au o forță de penetrare redusă în mediul organizațional – stigma, percepția distorsionată, timpul îndelungat de implementare, resurse semnificative necesare, cultura organizațională care nu acceptă astfel de demersuri, nevoia de rezultate rapide, dinamismul economiei și al piețelor și lipsa unor modele de aplicare concrete, toate sunt doar câteva dintre argumente. 

În acest context, filosofia și tehnicile psihoterapiei scurte strategice par a fi cele mai potrivite pentru a veni în sprijinul organizațiilor, în demersul de a îmbunătăți performanțele oamenilor. Iată câteva argumente în favoarea aplicării acestui demers terapeutic: lipsa teoriilor despre funcționarea umană, evitarea folosirii psihopatologiilor, adaptarea la realitatea fiecărei persoane, centrarea pe dificultățile din prezent și pe soluții, responsabilizarea specialistului și nu doar a clientului și determinarea unor comportamente noi (nu doar a unor noi moduri de gândire).

Elementele de bază care asigură fundația solidă pentru orice fel de proces de dezvoltare individuală sunt: crearea și consolidarea relației de lucru; definirea exactă a problemei, identificarea soluțiilor deja utilizate și acordul asupra obiectivelor; concentrarea pe proces și nu pe conținut – crearea de experiențe noi prin intermediul unor acțiuni concrete.

1. Crearea și consolidarea relației de lucru 

Obiectivul principal este crearea unei atmosfere pozitive, de încredere, care să faciliteze procesul de rezolvare a problemelor. Specialistul va folosi limbajul clientului și va elimina orice încercare a impune agenda sa proprie cu privire la obiectivele procesului de lucru. Deși acest punct pare aparent banal și ușor de realizat, specialiștii care intervin în context organizațional au nevoie de supervizare și pregătire specifică pe acest palier. Lipsa încrederii și a unei relații pozitive afectează semnificativ tot procesul de dezvoltare.

Oferirea și participarea la sesiuni de acest tip trebuie, pe cât posibil, să facă parte din cultura organizațională. Atât timp cât nu vor fi considerate normalitate, vor exista dubii cu privire la intenția angajatorului de a cuprinde unele persoane în astfel de procese, iar percepția acestora va fi modelată în sens negativ. Angajații pot nutri sentimente legate de incapacitatea lor de a rezolva problemele de serviciu, se pot considera stigmatizați etc. Strategia cea mai eficientă este ca angajații să își dorească să facă parte din astfel de programe, din propria inițiativă, ghidați de cultura organizațională. 

Specialiștii vor trebui să analizeze foarte bine sistemul din care provine clientul, cultura organizațională și motivele pentru care a fost „trimis“ să participe într-un proces de dezvoltare. Astfel, specialistul va trebui să identifice cu exactitate ce rol au aceste sesiuni, dacă reprezintă o „normalitate acceptată“ sau dacă demersul are la bază cu totul alte interese: „corectarea“ angajatului, respingerea acestuia, confirmarea unor păreri, obținerea unor date despre angajat (cu neglijarea eticii de lucru) etc. 

Legat de aceste aspecte, cele mai bune rezultate se vor obține dacă specialiștii provin din mediul extern companiei. Astfel, se elimină încă o serie importantă de percepții negative legate în primul rând de confidențialitatea discuțiilor. Atât timp cât o persoană simte că elemente din discuțiile cu un specialist intern vor „scăpa“ către alte persoane din organizație, relațiile de lucru și de încredere nu vor putea exista. 

Dacă nu există altă modalitate decât susținerea sesiunilor cu specialiști interni, aceștia trebuie să adere la un cod etic solid și să asigure cu orice preț confidențialitatea discuțiilor – în lipsa încrederii nu poate avea loc procesul de dezvoltare.

2. Definirea exactă a problemei, identificarea soluțiilor deja utilizate și acordul asupra obiectivelor 

Observațiile empirice arată că în foarte multe dintre cazuri, clienții nu pot defini concret problema cu care se confruntă. Lipsa definirii clare a problemei reprezintă tot parte din problemă.

Chiar dacă demersul poate fi consumator de timp, specialistul va trebui să își asume responsabilitatea și să aloce suficient timp pentru definirea clară a problemei și pentru identificarea modului în care aceasta apare în sistemul clientului, prin raportare la procesele și procedurile terapiei scurte strategice prezentate anterior. Vor fi inventariate soluțiile deja folosite de client, cu scopul de a sparge sistemul rigid de percepție-răspuns care menține problema, sprijinind persoana să se implice în experiențe noi. 

℗PUBLICITATE

---

---

După definirea problemei, acordul asupra obiectivelor asigură că atât specialistul, cât și clientul sunt pe aceeași lungime de undă. Reprezintă un ghid al sesiunilor de dezvoltare și asigură, prin sugestia pozitivă indirectă, că persoana va lua parte în mod conștient la proces, asigurând astfel îndeplinirea obiectivelor. 

3. Concentrarea pe proces și nu pe conținut – crearea de experiențe noi prin acțiuni concrete

Specialistul trebuie să își concentreze strategia către rezolvarea problemelor curente ale clientului într-un timp relativ scurt (până în zece sesiuni). Investigația profundă a psihicului clientului, sondarea cauzelor probabile ale problemei (din copilărie până în prezent) și analizarea aprofundată a conținutului prezentat de client nu reprezintă o prioritate în terapia strategică. În plus, studiile meta-analitice (Nardone, 2005) arată că nu există diferențe semnificative cu privire la rezultatele obținute în terapiile de lungă durată în comparație cu cele de scurtă durată. În acest caz, tehnicile vor trebui orientate către sprijinirea clientului pentru a realiza acțiuni concrete din care rezultă experiențe individuale noi (inclusiv emoționale) care să-l ajute la restructurarea percepției asupra realității în una care să servească obiectivelor sale. 

În ceea ce privește structura sesiunilor, acestea vor fi organizate după cum urmează

● Cadru de desfășurare – durata: maximum o oră, până la zece sesiuni. După terminarea sesiunilor agreate inițial, se va analiza gradul de realizare a obiectivelor. După această analiză și în funcție de nevoile specifice, se vor organiza noi sesiuni. 

● Format: întâlniri în persoană sau cu utilizarea aplicațiilor informatice, una pe săptămână – cu asigurarea confidențialității și eliminarea factorilor perturbatori. 

● Tehnici utilizate: însușirea tehnicilor prezentate în articolul anterior și folosirea acestora în cadrul dialogului. Se vor folosi limbajul clientului, întrebări deschise (de poziționare în viitor, magice, „scenariul perfect“ etc.), oglindirea și prezentarea discrepanțelor, parafrazarea, reformularea, recadrarea, rezumarea, concluzionarea etc. Întrucât desfășurarea sesiunilor nu are loc într-un cadru terapeutic per se, ci într-unul organizațional, se vor elimina prescripțiile comportamentale specifice psihoterapiei scurte strategice. Scopul este realizarea obiectivelor și nu psihoterapia. Accentul va fi pus pe găsirea de soluții și pe realizarea de acțiuni concrete, pornind de la ideea că persoana are toate resursele pentru rezolvarea problemelor. Rezistența la tehnicile utilizate va fi folosită ca oportunitate de dezvoltare și de remodelare a strategiei și nu ca pe o „problemă“ a clientului. Specialistul își va asuma responsabilitatea asupra tehnicilor utilizate și structurii sesiunilor.

Design-ul sesiunilor de intervenție de scurtă durată

Toate sesiunile, indiferent de numărul acestora, vor fi organizate în trei etape.

• Etapa I: Definirea problemei și stabilirea acordului asupra obiectivelor de realizat – are loc în prima parte a sesiunii, iar în funcție de complexitatea problemei, poate dura peste 15 minute. Obiectivele vor fi formulate într-o manieră pozitivă și în termenii unor acțiuni concrete, cu evitarea formulărilor conceptuale și generalizate. De asemenea, se va avea în vedere setarea indicatorului de măsurare a îndeplinirii obiectivului. Desigur, măsurarea este dificil de realizat în sensul matematic, însă, pentru a constata progresul în direcțiile alese, este necesară stabilirea unor indicatori, în acord cu clientul. În cazul în care au fost organizate sesiuni prealabile, se vor inventaria rezultatele obținute de la o sesiune la alta – scopul fiind acela de a-l responsabiliza pe client.
• Etapa II: Majoritatea tehnicilor se aplică în această etapă, pe baza obiectivelor pe care clientul le-a trasat în etapa anterioară. Clientul este sprijinit să conștientizeze și să întrerupă tiparele de gândire și comportament contraproductive, să-și restructureze percepția spre a-i servi obiectivelor sale, să exploreze posibilități, să caute soluții. Ocupă cea mai mare parte a sesiunii, până la 50 minute. 
• Etapa III: În acest punct, clientul este sprijinit să realizeze un plan de acțiune pe baza etapelor anterioare, a explorării și a soluțiilor identificate. Acest plan cuprinde acțiuni concrete în acord cu obiectivele, pe care clientul își asumă responsabilitatea să le întreprindă. Acțiunile vor fi formulate pe criteriul așteptărilor realiste și „metodei pașilor mărunți“, astfel încât clientul să fie motivat să trăiască experiențe noi și nu să se auto-blocheze sau auto-saboteze din pricina frustrărilor legate de dificultatea acțiunilor.

Idei clarificatoare și concluzii 

Lucrarea de față (compusă dintr-un articol format din trei părți) și-a propus să aducă lumină asupra modului în care pot fi organizate sesiunile individuale cu liderii din organizații, în vederea creșterii performanțelor individuale, prin intermediul unei metode bazate pe dovezi științifice, inspirate din psihoterapia scurtă strategică.

Varianta prezentată oferă atât elemente legate de perspectiva și modul de gândire pe care specialiștii vor trebui să le însușească, cât și metoda de organizare a sesiunilor propriu-zise. 

Asemănător procesului clientului, și în cazul specialistului importanța cade mai mult pe „cum“ organizează și susține sesiunea și mai puțin pe „ce„ tehnici folosește și cum le ierarhizează în funcție de impactul acestora. Măiestria personală a specialistului, charisma, intuiția și experiența practică reprezintă, de cele mai multe ori, factori mult mai importanți în sesiunile cu clienții decât bagajul bogat de tehnici și teorii cu privire la funcționarea umană. Chiar dacă etapele procesului de dezvoltare sunt, aparent, simple și relativ ușor de însușit, un efort considerabil trebuie depus în internalizarea și conștientizarea reală a utilității „elementelor de bază“, prezentate pe parcursul lucrării.

Articol publicat în Revista de Psihologie a Academiei Române.