fbpx
skip to Main Content

Telemunca exista, dar nu făcea atâta gălăgie

Timp de câțiva ani, am coordonat echipe de la distanță. Au fost și „momente fericite“, în care am apucat să discut de două-trei ori cu persoanele cu care urma să lucrez, însă de multe ori nu aveam această opțiune, trebuia să ne organizăm și să facem lucrurile să meargă. 

La vremea aceea nu exista avalanșa de resurse din prezent despre „optimizarea telemuncii“ și nici vreun interes major pe acest plan. Am folosit instrumente și tehnici de „bun simț“ despre care voi vorbi pe parcursul acestui articol, întărite de o bună cunoaștere a psihologiei umane și am reușit să ne facem treaba fără probleme. Acesta era profilul muncii și nu aveam timp de investit în conceptualizări.

Ce este amuzant acum este fanfara și gălăgia din jurul conceptului de telemuncă, deși, la fel ca și până acum, avem la dispoziție aceleași instrumente pentru a ne face viața mai ușoară – mă refer aici la aplicații informatice care ne permit să fim oriunde pe glob la o lovitură de buton (sau touchscreen). De asemenea, exista și „work from home“ – pe alocuri tolerat în totalitate, pe alte meleaguri permis cu intermitență sau interzis pe vecie – optici diferite ale culturii organizaționale. Exista și „Doamne-ferește să rămâi acasă pe motiv de gripă.“ De ce am spus „Doamne-ferește“? Având în primul rând curiozitate privind dinamica organizațională, dar și acces prin prisma muncii pe care am făcut-o sau o fac, am făcut un mini-sondaj privind „reacțiile liderilor cu privire la solicitările angajaților de a rămâne acasă în caz de boală“. Am observat ceva ce am simțit și pe pielea mea de nenumărate ori – era foarte prost văzut, în majoritatea cazurilor, să rămâi acasă pentru o „simplă stare de boală sau gripă“. Credințele erau în zona „echipa trebuie să tragă, să-și facă treaba“. Desigur că optica era pe termen scurt și nu privea consecințele – conflicte de grup, animozități, distrugerea climatului de lucru, incapacitarea altor colegi (da…virușii se transmit) și altele. E un exemplu perfect pentru „buturuga mică răstoarnă carul mare“. 

Telemunca are numeroase părți pozitive, voi aminti de una interesantă, zic eu. Ați sesizat și voi sau chiar ați acționat astfel – unele persoane nu își pornesc camera în meetinguri online. Unii lideri înțeleg și tolerează, alții nu – ce e cert este că sunt persoane avantajate de acest mod de lucru. Dacă un extravertit este mai înclinat să se afișeze și să se facă auzit, o personalitate introvertă preferă să gândească în liniște și să acționeze diferit. Nu înseamnă că unul rezolvă mai bine sarcinile decât celălalt – desigur, depinde de tipul de sarcină, dar aici este o altă discuție.

Păi dacă aveam toate instrumentele la îndemână, ce-i cu panica legată de telemuncă și ce se întâmplă cu relațiile profesionale?

Îmi amintesc că și eu, cu câțiva ani în urmă, îmi ridicam o problemă – oamenii nu-s lângă mine, să-i văd și să le spun ce vreau să le spun, să văd în permanență rezultatele muncii lor. Ce mă fac?

Norocul a fost că mi-am dat seama rapid că era o problemă de control pe care voiam să-l obțin, ca să mă simt eu liniștit și mulțumit. Repet, situația impunea să ne facem treaba, nu să ne plângem, ceea ce a ajutat foarte mult. În activitatea mea profesională am întâlnit multe cazuri care, la nivel profund, îmbrățișau tocmai această problemă – voiau control deplin. 

De ce? Pentru că dacă nu-l aveau, îi bântuia o anxietate puternică. Nu mai suntem în vreme de război, să devenim anxioși dacă nu știm toate detaliile strategiei de luptă, însă această emoție este acum declanșată de cu totul alți factori, mult mai puțin periculoși. Așa este creierul nostru construit (cu accent pe creierul reptilian, cu rol important în emoție și reacție), iar lipsa controlului și constanței dă anxietate. Mai ales că în context organizațional, dacă echipa nu își face treaba, liderul iese șifonat. Dacă acesta percepe acest pericol, anxietatea apare și „trebuie văzut și verificat tot“. Ca un detectiv adevărat. 

Când oamenii nu mai sunt sub lupă și lucrează de acasă, controlul dispare, iar percepția liderului privind acest aspect nu-i aduce prea mare liniște sufletească. 

Mulți lideri (și le mulțumesc pentru sinceritate) cu care am lucrat sau discutat se întreabă de utilitatea lor în perioada de față. Aparent (cine ar fi crezut!), oamenii chiar știu să-și facă treaba și nu au nevoie de cineva să stea cu biciul pe ei. 

Ca lider, dacă ai senzația că nu ai control (și te interesează să-l ai) și că rolul tău e praf în ochi, telemunca devine o povară. 

Ca o paranteză – am avut o interacțiune foarte plăcută cu un director de inovație dintr-o companie internațională mare, chiar săptămânile trecute, tot pe tema leadershipului în pandemie. A spus că leadershipul, din punctul lui de vedere, nu are nicio treabă cu realizarea obiectivelor, focus pe performanță și alte optici venite din manualele universitare, ci cu modul în care tratăm oamenii. Nimic mai simplu. Mi-a adus aminte de definiția mea preferată a leadershipului, dată de Haslam, Reicher și Platow (2010) – „Leadershipul nu este despre a determina oamenii să facă diverse lucruri, ci este despre a-i determina să dorească să facă acele lucruri.“ Ce frumos, nu?

Un alt element pe deasupra căruia s-a tras plapuma odată cu trecerea la telemuncă (nu fac nicio aluzie la problemele cu încălzirea) este cel legat de piesele de la baza piramidei, elementare, dar care nu prea existau sau lipseau cu desăvârșire. Mă refer aici la comunicarea sănătoasă, trasarea așteptărilor, înțelegerea atribuțiilor de serviciu și interacțiunilor cu alte departamente, delegarea eficientă, urmărirea obiectivelor pe termen lung, organizarea muncii și a timpului. 

În afară de liniile de business care au trebuit închise, schematic, ce s-a întâmplat a fost așa: lucrăm de acasă fără să știm exact ce trebuie să facem, cum să facem, cu cine și prin ce canale. Aplicațiile online deja disponibile nu erau folosite și nici cunoscute, accesul la aplicații de muncă era restricționat de pe dispozitivele personale sau lipsea interconectarea cu alte domenii de activitate (unii au fost nevoiți să ia stațiile de lucru cu totul de la muncă, acasă). Reorganizări au avut loc, angajații rămași au trebuit să preia și mai multe sarcini (multe dintre ele, administrative sau repetitive) sau, din contra, au avut un volum redus de muncă. Observăm aici că multe companii se confruntă cu slaba utilizare a resurselor, care generează costuri financiare și nefinanciare – scăderea motivației angajaților, burnout și conflicte. 

℗PUBLICITATE



(Așa-zisul) management al conflictelor 

După cum bine știm, conflictele apar între oameni ca urmare a ideologiilor, credințelor, percepțiilor acestora. Unde e conflict, e și o relație, deci interacțiune – nu pot apărea pur și simplu, ca picate din cer. 

Este necesar, deci, să ne mutăm focusul către modul în care interacționăm unii cu ceilalți și pe criteriile după care interacționăm date de hărțile noastre mentale, dictate de credințe și percepții. 

Telemunca nu ne permite să ne luăm pulsul unii altora atât de facil. E necesar să punem mai multe întrebări și să:

  • clarificăm în primul rând sarcinile și așteptările;
  • eficientizăm delegarea;
  • construim încredere, mai ales în noi. Dacă nu ne încredem în munca pe care o facem, nu putem pretinde că ne încredem în munca altora.

Mă leg de povestea mea de la început. Ce ne-a salvat ca echipă au fost tocmai acest lucruri:

  • am stabilit înainte să ne „despărțim“ fizic care sunt sarcinile fiecăruia. Chiar le-am scris. Ce nu-i scris se pierde în aer;
  • am stabilit modul în care măsurăm dacă un obiectiv e atins sau nu. Ce nu măsurăm nu există;
  • am purtat discuții ample despre ce ne așteptăm unii de la ceilalți. Fiecare dintre noi are o percepție unică asupra muncii pe care o face – ce mi se părea mie foarte bun putea fi nesatisfăcător pentru ceilalți. Am adus lucrurile în concret și am definit așteptările ca acțiuni concrete (de exemplu, „Mă aștept să-mi scrii în fiecare vineri despre ce ai făcut, ce ajutor ai nevoie și care e strategia.“);
  • am analizat nevoia de training pe anumite paliere, mai ales pe cele „tehnice“. Degeaba impunem sarcini, dacă persoana nu știe cum să le facă;
  • am promis că orice neînțelegere va fi discutată cât de repede posibil, fără supărare. Am făcut o cultură din asta, din a ne spune lucrurile sincer, în față, în momentul apariției. La început a fost greu, am luat lucrurile personal, ne-am supărat și am plecat acasă cu capul în pământ și lacrimi în ochi (și băieții plâng câteodată). După foarte puțin timp, ne-am dat seama că trebuie să punem egoul în debara și să lucrăm ca o echipă. De aceea eram acolo.

Pentru a opri un conflict, fie că suntem lideri sau nu, e necesar să acționăm concret, să clarificăm percepțiile și credințele, cu accent pe pașii prezentați mai sus. Din păcate, conflictele nerezolvate fac mai mult rău decât bine, iar rezolvarea acestora cu ajutorul trecerii timpului este în mare parte o iluzie. Tolerarea conflictului, reziliența și rezolvarea acestuia ar trebi să facă parte din orice cultură organizațională sănătoasă și, din punct de vedere individual, din „arsenalul“ fiecărei persoane. 

Cu ce te poate ajuta un coach

În majoritatea cazurilor, în organizații este dificilă implementarea psihoterapiei pentru managementul conflictelor, îmbunătățirea relațiilor profesionale și a leadershipului. Tehnicile de coaching și optica unui coach (mă refer aici la cei cu formare și recunoaștere internațională și, mai mult decât atât, cu înclinații naturale în această direcție) răspund foarte bine nevoii organizațiilor de soluții rapide pe obiective punctuale.

Cunoașteți senzațiile acelea când vi se pare că ceva la muncă nu merge cum ar trebui, dar nu știți de ce și nici ce trebuie făcut? O părere avizată din afară este binevenită oricând – să nu uităm că atunci când facem orice tip de activitate, nu ne putem observa din afară. E ca atunci când vrem să ne integrăm în diverse grupuri, dar ni se pare că nimic nu se leagă și că lumea ne respinge, dar nu înțelegem de ce. Asta până vine cineva și ne spune „cum suntem văzuți, de fapt, și cum ar fi de dorit să ne comportăm“.

În grupuri, echipe sau organizații pot exista conflicte numeroase și, mai grav, care au pornit cu mai mult timp în urmă, care nu și-au găsit rezolvarea și care influențează masiv climatul de lucru și performanța. Acolo unde este necesară rezolvarea conflictelor, implicit îmbunătățirea relațiilor profesionale, eventual restructurarea culturii organizaționale în acest sens ca proces de durată, intervențiile de coaching și-au demonstrat utilitatea.

Îmi aduc aminte de intervențiile pe care le-am avut cu doi directori din aceeași companie. În primul rând, riscul sistemic era acolo și nimeni nu-l vedea sau nu voia să-l vadă – conflictele erau ignorate și băgate sub preș. Ce se întâmpla după? Cei doi erau supărați unul de munca celuilalt, percepția fiecăruia fiind că „celălalt nu își face treaba cum ar trebui“. Și, mai mult, au decis să abandoneze orice ambiții profesionale pentru că „am încercat și nimic nu se poate“. Se înțelegeau, deci, de minune – erau pe aceeași pagină, vedeți ce răspunsuri asemănătoare? (glumesc acum). 

Vă dați seama ce s-a întâmplat cu productivitatea și cu cifra de afaceri. Soluția a fost punerea celor doi la masă și trecerea în revistă a elementelor de mai sus: explicarea așteptărilor, înțelegerea modului în care munca unuia o afectează pe a celuilalt (multe conflicte am întâlnit pe acest plan între departamentul de vânzări și cel de marketing), gestionarea emoțiilor negative și tot așa. 

La cât mai puține conflicte (iar dacă le avem, să fie din acelea inteligente), mai ales în perioada aceasta, când avem atât de mare nevoie unii de ceilalți!

Andrei Alexandrescu

Andrei Alexandrescu este psiholog acreditat în Coaching Sistemic de International Coach Federation și specialist în analiza comportamentală și psihologie aplicată. A lucrat în diplomație, a condus un grup de firme de consultanță de afaceri și este consultant de management, inclusiv pe domeniile dezvoltării leadershipului, îmbunătățirii relațiilor de muncă și climatului oranizațional. Este interesat de zona responsabilității sociale, sens în care se implică activ în proiecte de voluntariat de la vârsta de 12 ani, mai ales în sprijinul copiilor din medii defavorizate.

Back To Top
×Close search
Caută