Deunăzi, în metrou, am fost martoră fără voie la o conversație care m-a pus pe gânduri. Persoana care stătea lângă mine vorbea la telefon, fără să-și dea seama că fiecare cuvânt spus devenea o mărturie a unei realități cu care mulți dintre noi poate ne confruntăm.
„Nu mai suport atmosfera de la birou!“, spunea vocea aceea, tremurând de emoție și frustrare. În acel moment, mi-am dat seama că această confesiune nu este doar povestea persoanei de lângă mine, ci reflectă o problemă mult mai amplă, în care nevoia de a ne asigura stabilitatea financiară ne face să acceptăm și să tolerăm, la locul de muncă, comportamente și situații greu de suportat.
Prin lentila psihologiei sociale, putem să explorăm dinamica complexă a relațiilor profesionale, fenomenul de bullying social și efectele unei culturi organizaționale toxice asupra individului.
Cum recunoști o organizație în care există o cultură toxică
Cultura organizațională toxică se caracterizează prin prezența unor comportamente negative care pot avea un impact semnificativ asupra angajaților. Liderii organizației joacă un rol important în modelarea și perpetuarea acestui tip de cultură, fie prin comportamente directe, fie prin lipsa intervenției în situații de conflict. Din aceste motive, un leadership conștient și angajat în promovarea unui mediu de lucru pozitiv este crucial pentru prevenirea dezvoltării unei culturi organizaționale nocive.
În lumea modernă, competiția este omniprezentă, manifestându-se într-o varietate de forme, de la sport până la mediul profesional. Aceasta poate fi văzută ca o formă de agresivitate „civilizată“, însă dorința de a câștiga sau de a fi cel mai bun poate duce adesea la tensiuni în relațiile dintre colegi.
Astfel, într-un mediu de muncă competitiv, prieteniile de suprafață se pot forma ușor, colegii pot părea prietenoși la suprafață, dar în realitate, pot fi implicați în jocuri de putere și manipulare. Uneori, competiția ia forme mai subtile, manifestându-se și prin comportamente care, deși nu sunt deschis agresive, reprezintă o formă subtilă de bullying.
Conform neuroștiințelor, bullying-ul social este procesat de creier similar cu o traumă, activând aceleași zone cerebrale asociate cu durerea și suferința. Această perspectivă subliniază gravitatea impactului pe care bullying-ul social îl poate avea asupra sănătății mintale a individului, echivalându-l cu o formă de traumă psihologică. Când simțim respingerea, creierul nostru activează anumite zone care sunt folosite de obicei pentru a ne spune cât de tare ne doare ceva atunci când ne accidentăm. Pentru creier, durerea emoțională și durerea fizică sunt foarte asemănătoare.
Ce este agresivitatea indirectă și cum se manifestă ea
Agresivitatea indirectă este o formă de agresiune (adesea) greu de identificat și de combătut, deoarece agresorul nu „atacă“ în mod deschis. Agresivitatea indirectă sau – cum o numesc unii specialiști –„agresivitatea ascunsă“ se referă la acele situații în care o persoană încearcă să facă rău alteia, fără a fi implicată direct. Exemplele includ excluderea cuiva din grup, răspândirea zvonurilor pentru a-i distruge reputația, retragerea recunoașterii sociale, comportamentele pasiv-agresive. Acestea din urmă se manifestă prin sarcasm, nemulțumire, evitarea confruntărilor directe, rezolvarea cu întârziere intenționată a sarcinilor.
Studiile din psihologia socială, cum ar fi cele realizate de Muzafer Sherif și Asch Solomon, au arătat că oamenii sunt profund influențați de grupurile din care fac parte și explică cum apar comportamentele nocive în grupurile sociale.
Astfel, presiunea grupului și autoritatea determină comportamente de conformism sau obediență, chiar și atunci când acestea contravin propriilor convingeri, normelor etice și morale. La locul de muncă, această dinamică poate încuraja o cultură a tăcerii sau a complicității, în care angajații pot fi reticenți să conteste comportamentele nocive sau să-și exprime opiniile personale diferite de cele ale majorității.
Cum poate fi influențat comportamentul individual, ca urmare a presiunii grupului
Experimentele din psihologia socială ne oferă o înțelegere valoroasă a modului în care structurile de putere și dinamica de grup influențează comportamentul individual, ducând la apariția comportamentelor toxice la locul de muncă. Într-un mediu unde obediența și conformismul sunt valorizate mai mult decât autenticitatea și cooperarea, relațiile interpersonale devin vulnerabile și sănătatea emoțională este afectată.
Muzafer Sherif a explorat cum se formează normele într-un grup, observând că, în absența unui cadru de referință clar, oamenii tind să-și ajusteze comportamentul și percepțiile pentru a se alinia cu grupul. Experimentul lui Sherif ne arată cum, în situații în care nu suntem siguri sau când răspunsul nu este clar, avem tendința de a ne conforma opiniilor grupului din jurul nostru. Practic, dacă toată lumea spune ceva, s-ar putea să începem să credem și noi același lucru, chiar dacă inițial am avut o părere diferită. Este ca și când, fără să ne dăm seama, dorim să fim parte din grup și să ne simțim acceptați, așa că uneori acceptăm ce spun ceilalți, chiar dacă nu suntem (complet) de acord.
℗PUBLICITATE
Solomon Asch a demonstrat cât de puternică este influența grupului asupra deciziilor individuale, chiar și în situații în care răspunsul corect este evident diferit de cel indicat de grup. Rezultatele experimentului lui Asch au arătat că mulți participanți au ales să se conformeze grupului și să dea răspunsuri greșite, chiar dacă vedeau clar care era răspunsul corect. Acest lucru arată cât de influențabil poate fi comportamentul nostru de teama de a nu fi excluși sau de a părea diferiți în cadrul unui grup.
Experimentul lui Stanley Milgram, realizat în anii 1960, a explorat cauzele obedienței față de autoritate și a demonstrat că indivizii sunt capabili să execute acte de cruzime sau să se supună ordinelor autoritare, justificându-și acțiunile prin apelul la autoritate sau prin delegarea responsabilității. Participanții la acest studiu, crezând că fac parte dintr-un studiu despre învățare și memorie, au fost instruiți să administreze șocuri electrice unor „elevi“ la fiecare răspuns greșit dat de aceștia la un test. În realitate, „elevii“ erau actori care simulau durerea, iar șocurile nu erau reale.
Însă majoritatea participanților au continuat să administreze șocuri până la niveluri periculoase, sub presiunea conducătorului experimentului, care juca rolul autorității. Participanții au respectat ordinele, chiar și atunci când acestea intrau în conflict cu propriile norme morale, justificând că responsabilitatea pentru răul provocat „subiectului“ nu le aparține lor, ci conducătorului experimentului, deoarece ei doar îndeplineau instrucțiunile primite. Această detașare de responsabilitatea personală i-a făcut să se simtă mai puțin vinovați pentru acțiunile lor. Nu în ultimul rând, prezența altor participanți care păreau să se conformeze, fără a pune la îndoială autoritatea conducătorului experimentului, a contribuit la sentimentul că supunerea era comportamentul așteptat și normal. Rezultatele au revelat o predispoziție alarmantă a oamenilor de a se conforma ordinelor autoritare, chiar dacă acestea sunt în conflict cu principiile morale, explicând astfel fenomene precum obediența oarbă în regimuri totalitare.
Experimentul Stanford, coordonat de psihologul Philip Zimbardo în 1971, a fost o cercetare psihologică menită să exploreze impactul mediului social și al rolurilor sociale asupra comportamentului oamenilor. În cadrul acestui experiment, studenții au fost împărțiți în două grupuri: unii au primit rolul de gardieni, iar alții rolul de prizonieri. Experimentul, care inițial era planificat să dureze două săptămâni, a fost oprit după doar șase zile, din cauza comportamentului extrem de agresiv și abuziv manifestat de „gardieni“ și a stresului psihologic intens suferit de „prizonieri“. Experimentul închisorii Stanford subliniază pericolele abuzului de putere și dezumanizării în structuri ierarhice stricte, adică acele elemente prezente în culturile organizaționale toxice.
Toate aceste studii ne ajută să înțelegem de ce relațiile sociale și prieteniile de la locul de muncă pot fi adesea fragile și superficiale. Presiunea de a se conforma normelor grupului, frica de a fi exclus sau pedepsit și tendința de a asculta de autoritate, fără a pune întrebări, pot duce la un mediu în care agresivitatea indirectă și comportamentul pasiv-agresiv înfloresc. În astfel de medii, prieteniile adevărate sunt greu de menținut, deoarece încrederea și sinceritatea sunt adesea sacrificate pe altarul conformismului și al intereselor personale.
Ce rol au liderii în menținerea unui mediu organizațional toxic
Un alt aspect extrem de important în culturile organizaționale toxice îl constituie prezența trăsăturilor de personalitate problematice în rândul conducerii, cum ar fi cele paranoide, narcisiste sau antisociale. Aceste trăsături pot duce la promovarea unui mediu în care agresivitatea indirectă, bullying-ul și comportamentele abuzive nu numai că sunt tolerate, dar pot fi chiar încurajate sau practicate de către liderii organizației.
Trăsăturile paranoide pot genera un mediu de muncă plin de suspiciuni și lipsit de încredere, în timp ce narcisismul poate duce la o cultură organizațională în care valoarea și contribuția angajaților sunt minimizate în favoarea glorificării liderului. Comportamentele antisociale pot alimenta un climat de teamă și instabilitate, afectând moralul și satisfacția în muncă.
Liderii cu astfel de trăsături pot fi reticenți să împărtășească informații, să-și recunoască greșelile sau să accepte feedback, ceea ce poate duce la o comunicare unilaterală sau distorsionată. Trăsăturile narcisiste și antisociale pot determina liderii să ia decizii care servesc ego-ului, încălcând normele etice sau morale, în detrimentul interesului economic al organizației, generând astfel pierderi financiare și daune de reputație.
Stresul cronic și tensiunile generate de un astfel de mediu de lucru au adesea efecte negative asupra sănătății fizice și psihice a angajaților, ducând la burnout, anxietate și alte probleme de sănătate.
În scopul combaterii culturii organizaționale toxice și a bullying-ului social, strategii precum dezvoltarea de politici clare împotriva bullying-ului, programe de formare pentru lideri și angajați, canale deschise de comunicare pentru membrii echipei pot contribui semnificativ la crearea unui mediu de lucru sănătos, care să valorizeze respectul, incluziunea și starea de bine a fiecărui angajat, contracarând astfel tendințele negative ale comportamentului uman.
Dacă se întâmplă să lucrezi într-o cultură organizațională toxică, iată zece recomandări care să te ajute să navighezi și să te protejezi în acest mediu dificil:
- Recunoaște semnele culturii toxice: acestea pot include o lipsă generală de respect din partea managementului, lipsa transparenței, favoritismul, discriminarea, hărțuirea, bullying-ul.
- Conștientizează impactul asupra sănătății tale mintale și fizice: lucrul într-un mediu toxic poate avea efecte dăunătoare, inclusiv stres, anxietate și probleme de sănătate fizică.
- Stabilește limite clare cu colegii și superiorii.
- Spune „nu“: este important să refuzi sarcini sau cerințe nerezonabile, care depășesc responsabilitățile postului sau limitele personale.
- Comunică eficient, exprimă clar și respectuos problemele și nevoile tale, folosind formulări de tipul „Eu simt“ sau „Eu observ“, pentru a evita acuzațiile directe.
- Informează-te despre drepturile tale legale și politicile interne ale companiei legate de hărțuire, discriminare și bullying.
- Dacă este sigur și fezabil, discută problemele cu care te confrunți cu departamentul de resurse umane, pentru a căuta soluții.
- Îmbunătățește-ți abilitățile și competențele, pentru a-ți mări șansele de a găsi oportunități de lucru într-un mediu mai sănătos.
- Adoptă obiceiuri sănătoase, cum ar fi exercițiile fizice, meditația, hobby-urile și petrecerea timpului alături de cei dragi, pentru a-ți menține sănătatea mintală și fizică.
- Terapia sau consilierea profesională pot oferi sprijin și strategii pentru gestionarea stresului, a impactului emoțional și a burnout-ului.
Citește și:
CITEȘTE ÎN CONTINUARE
